Денис Рогалёв: «Ни у одной проблемы не бывает отсутствия решения – решение есть всегда»!

Поделиться:

Наш сегодняшний собеседник - член РРО ООО «Деловая Россия», директор по производству СБЕ «Минеральная изоляция» Компании ТехноНИКОЛЬ Денис Рогалёв. Беседа с Денисом Викторовичем вышла за рамки собственно бизнес-процессов компании ТН и затронула даже философию бережливого производства компании Тойота.

50 заводов ТехноНИКОЛЬ

- Денис Викторович, расскажите, какие направления деятельности составляют бизнес компании ТехноНИКОЛЬ?

- Весь бизнес компании делится на несколько направлений, деление происходит, в основном, по продуктовому разделению. Основные направления следующие: рулонные материалы (в Рязани к этому направлению относится завод «Технофлекс»), минеральная изоляция (завод «Техно»), скатная кровля (завод «Шинглас»), полимерная изоляция (экструзионный пенополистирол),  ПВХ-мембраны, PIR-изоляция (по этому направлению совсем недавно открылся  завод «Лоджикруф» PIR). Это новое поколение утеплителей, активно используется в европейских странах. В России этот тип  материалов до сих пор был мало представлен, но теперь у нас самое крупное производство в стране. И еще одно бизнес-направление – мастики и пены. В прошлом году был запущен завод монтажных пен в Рязани, юбилейный для компании, 50-й завод.

- Какова Ваша роль в этом многообразии бизнес-направлений?

- Начало моей карьеры в ТН – 2005 г. рабочим на заводе Шинглас, я участвовал в строительстве и запуске завода. С 2007 г. я работал на заводах Техноплекс и Лоджикруф, с конца 2008 г. стал там директором.  С конца 2010 года по 2014 год я являлся директором завода «Техно», потом произошла реорганизация, и с начала 2015 года я являюсь директором по производству СБЕ (стратегическая бизнес единица) «Минеральная изоляция», т.е. я отвечаю за работу всех 7 предприятий этого направления Компании. На заводе «Техно» есть директор, который руководит полностью работой предприятия, а я территориально нахожусь здесь, но отвечаю за работу всех предприятий по производству каменной ваты, т.е. зона моей ответственности - это производить качественную продукцию, оптимизировать себестоимость, решать кадровые вопросы, повышать производительность труда, модернизировать техническую часть.

- Значит, Вы можете рассказать о производстве именно этой продукции?

- Да, давайте я расскажу подробнее о минеральной изоляции, или, как ее еще называют, «каменной вате».  Как я уже сказал, у компании сейчас 7 предприятий по производству минеральной изоляции: это завод в городе Черкассы (Украина), завод в Рязани, завод в городе Красный Сулин в Ростовской области, а также заводы в городе Заинск (Татарстан), Челябинск, Юрга (Кемеровская область) и Хабаровск. В прошлом году было запущено два новых предприятия. Одно на основе действующего завода в Челябинске, который был модернизирован. Дополнительно запущена еще одна линия, а также новый завод на базе старого действующего завода, но на новой территории - в Хабаровске. Численность сотрудников на всех семи заводах – около 1800 человек. Заводы разные, на некоторых работает менее двухсот человек, на других – до четырехсот. Таким образом, у нас география предприятий  по минеральной изоляции покрывает всю территорию России и позволяет нам сотрудничать с  приграничными странами. В первую очередь, это европейские страны, куда мы поставляем продукцию как с  завода в Черкассах, так и с рязанского завода. С завода в Хабаровске мы в прошлом году начали активные поставки в Китай, и даже была пробная поставка в Канаду.

Японские принципы на рязанской земле

- На чем основан успех компании?

- В целом у нас активная позиция по увеличению присутствия на рынке. На сегодня бизнес минеральной изоляции компании занимает лидирующие позиции в России. Мы обогнали всех наших конкурентов по объему и продолжаем его наращивать. В целом наша стратегия основана на том, чтобы делать продукт более доступным для потребителя и при этом он должен быть не менее качественным.  Мы ищем пути снижения затрат, постоянно корректируя технологию, ищем более выгодные решения, настройки, режимы, сырьевые компоненты. Поиск оптимальных решений происходит постоянно, из года в год. Вне зависимости от того, как складывается внешняя среда, наша  главная цель остается постоянной – из года в год улучшать наши производственные показатели. Не важно, насколько крупные эти шаги, главное, что наши показатели должны постоянно улучшаться.  Этот путь, который выбран руководством компании, основан на философии бережливого производства компании Тойота (ДАО Тойота).  Об этом регулярно говорит наш президент Сергей Анатольевич Колесников. Он сам является ярким примером  использования этой философии.

- Как Вы впервые узнали о принципах ДАО Тойота?

- О бережливом производстве услышал на должности начальника ПТО, это было в 2007 году. Как и многие линейные руководители, воспринял это как дополнительную нагрузку и бесполезные нравоучения. Мысль была: да что там интересного, да чем они умнее нас, да японцы – это вообще другой менталитет. То есть, реакция была стандартной, плюс нужно было прочитать толстенную книгу, а времени не было ни на что. Но когда я начал более подробно разбирать эти принципы, начал делать шаги оптимизации, поиска ненужных затрат, оказалось, можно придумать что-то, принять какое-то решение, чтобы сэкономить кучу денег для завода и получить премию. И я увлекся, начал изучать эти материалы, растворился в них и полностью принял философию ДАО Тойота.

Все экономическое чудо Японии семидесятых годов построено на этой морали и на этой философии. Вся страна имеет философию поиска ненужных затрат, не влияющих на добавление ценности, и их устранения. Если бы каждый человек в нашей стране, чуть-чуть перестроив мозги, стал действовать как японцы, я уверен, мы быстро стали бы мировой державой с нашими богатствами, с нашими возможностями, с нашим менталитетом. У нас были бы суперсовременные города, супердороги и каждый жил бы достойно, независимо от занимаемой должности.

- Как принцип бережливого производства переносится на российскую землю? Довольно большая площадка перед заводом почти полностью забита продукцией. Где здесь бережливость?

- В нашем производстве очень яркая сезонность. Утеплитель используется в сезон строительства - с весны по осень.  Зимой из-за климатических условий индустрия строительства и ремонта снижают объемы, поэтому и утеплитель используется меньше.  С учетом того, что наше производство достаточно энергоемкое, масштабное,  мы выравниваем его работу в течение года, чтобы исключить неэффективные режимы. Согласно этой программе, зимой мы не снижаем производство, нарабатываем продукцию на склад, причем мы используем даже наемные склады. При этом применяется четкое планирование, в результате продукция, которая накопилась за зимний период, продается в течение всего строительного сезона, и к октябрю, склады уже пусты. Из года в год мы имеем хорошую статистику, у нас много информационных каналов, которые помогают нам управлять этими процессами.  В целом наша стратегия – это следование производственным мощностям. Если мы уменьшаем процент загрузки оборудования, то это сильно влияет на себестоимость. Наша задача – полная загрузка, даже в ущерб доходности, поскольку такой эффект складывается на коротком плече, а на большом плече будет выигрыш.

От таксиста до топ-менеджера за пять лет

- Как начинался ваш трудовой путь?

- Когда я учился в институте, работал по ночам таксистом, это был мой основной источник заработка. Потом была «Газель» - маршрутное такси, и я видел себя таким бизнесменом: сейчас у меня одна «Газель», а через десять лет будет пятнадцать. Учился на четверки. После института понял, что маршрутное такси – не совсем верное направление в развитии. В 2005 году устроился на завод «Шинглас» и увидел, что есть такие работодатели, которые реально предоставляют возможность роста и продвижения за счет знаний, мозгов, безо всяких протеже. И вот тут, в первые полгода работы в «ТехноНИКОЛЬ», сильно пожалел, что учился не на пять. Очень хотел стать энергетиком завода, это для меня был предел мечтаний в тот момент – работать по профессии и занимать ИТР-овскую должность. Из институтских времен помню ещё, что пределом моих мечтаний было зарабатывать 20-30 тысяч рублей. Со временем цифры росли, а потом они перестали быть главными.

- Что вы считаете наиболее важным для руководителя?

- Руководитель, как хороший врач, должен уметь ставить диагноз ситуации, в которой находится объект его управления. Принимать решения без анализа и без постановки диагноза – абсурд. Руководитель должен уметь делать это быстро, профессионально, желательно с привлечением своих помощников, потому что это будет более точная оценка. Второе обязательное качество – быть очень любознательным. Это нужно для поиска нестандартных путей решения задач. Ни у одной проблемы или чрезвычайной ситуации не бывает отсутствия решения – решение есть всегда! Руководитель должен находить несколько решений и выбирать из них самое качественное, которое подходит именно в эту минуту для этой конкретной ситуации.

Роль лидера, руководителя заключается в постановке целей, задач и контроле их исполнения – «планируй, делай, проверяй». Когда в отсутствии директора всё продолжает работать как часы, это значит, что он качественно исполняет свои обязанности. Очень важно, чтобы каждый сотрудник знал, для чего он ходит на работу и за что получает зарплату. Поэтому я уделяю очень большое внимание мотивации на всех уровнях управления, начиная с верхнего и заканчивая специалистами и даже операторами. Все задачи должны быть доступны каждому, и каждый должен знать, для чего он выполняет любое своё движение в течение рабочей смены.

- Наверное, не последнюю роль в мотивации сотрудников играет уровень заработной платы?

- На нашем предприятии мы платим зарплату людям «рынок плюс», поскольку считаем: для того, чтобы к нам приходили и у нас держались лучшие люди, для этого надо иметь зарплату выше рынка.  Если сравнивать с другими предприятиями, то я бы сказал, что у нас «рынок с тремя плюсами».  Средняя зарплата по предприятию – 45-50 тыс. рублей, а это очень хорошая зарплата для региона. Поэтому у нас очень низкая текучка, несмотря на то, что производительность труда растет из года в год, т.е. нагрузка на людей постоянно возрастает. Наша задача - ее выравнивать пропорционально времени и оптимизировать определенные процессы, перераспределять нагрузку.   За счет этого, можно сказать, что мы с 2011 года к 2016 году увеличили производительность труда в 2,5 раза.  Это связано со следующими факторами. Мы существенно увеличили выпуск продукции за счет повышения эффективности работы  линий, модернизировали производственные процессы, подобрали множество новых технологических режимов. При этом штат остался на прежнем уровне.  Понятно, что результат этой работы дает экономический эффект. За счет этого нам удается быть эффективными, поддерживать свое состояние в такой ритмичной форме и быть конкурентными на рынке. Потому что мы большие, а эффект масштаба имеет значение. Наш завод, пожалуй, крупнейший в мире на сегодня. Я не знаю, какая еще фабрика производит такой объем минеральной изоляции.  Сегодня мы производим в Рязани  более 3,5 миллионов кубометров утеплителя в год.

В прошлом году мы отметили 10-летие завода. И к этой дате мы посчитали, сколько продукции выпущено на заводе за это время.  Так вот, если всю продукцию погрузить в фуры и выстроить их  в ряд одна за другой,  то вся цепочка машин займет дорогу расстоянием около 7 тысяч километров -  это расстояние от Рязани до Хабаровска.

При подготовке интервью использованы материалы корпоративной газеты ТехноНИКОЛЬ Каменная Вата «Каменный вестник» №3(10) 2016.